۲-۴-۶-۱- مراحل سیستم هزینهیابی هدف:
-
- شناسایی نیازها وخواستههای بازار
-
- تعیین سود هدف
-
- ایجاد توازن میان خواسته ها ونیازهای بازاروهزینه هدف
- بررسی گزینه های طراحی محصول و فرآیند؛ که در این مرحله ورودیهای زیر دریافت می شود:
-
- برآورد هزینه ها
-
- تجزیه وتحلیل ساخت
-
- هزینهیابی هدف تامینکننده
- مهندسی ارزش
-
- تولیدکالا پس از انتخاب طرح وفرآیندمناسب درمرحله چهارم
- کاهش دورهای هزینه ها. (سجادی،۱۳۸۸،ص۱۰).
۲-۴-۷- مهندسی ارزش[۱۲۹]
مهندسی ارزش روشی است سیستماتیک که درآن تمام جنبه های تحقیق وتوسعه، طراحی محصول، تولید، بازاریابی، توزیع وخدمت به مشتریان با هدف کاهش هزینه ها وجلب رضایت مشتریان، موردارزیابی قرار میگیرد (نمازی،۱۳۸۸،ص۲۰۳). مفهوم ساده مهندسی ارزش (یا تجزیه وتحلیل ارزش) کاهش بهای تمام شده هدف است. مهندسی ارزش فرآیندی است که درآن هریک از اجزای محصول برای تعیین چگونگی کاهش بهای تمام شده، به دقت بررسی می شود، درحالی که کارکردکلی، کیفیت و عملکرد محصول تغییری نمیکند (سجادی، ۱۳۸۸، ص۲۰).
۲-۴-۸- تئوری محدودیتها(TOC)[130]
مدیران همیشه برای رسیدن به اهداف سازمان با مشکلات و محدودیتهایی ازقبیل محدودیت منابع تولیدی، محدودیتهای بازارمانندتقاضا، رقابت ونیازمشتریان روبه روهستند. زمانی میتوان مدیری را موفق نامیدکه بتواندباتوجه به وجود این محدودیتها، بیشترین استفاده ازمنابع راداشته باشد و سود آوری بنگاه اقتصادی خودرا افزایش دهد (سجادی، ۱۳۸۴، ص ۲۳۹).
در سال ۱۹۸۵ گلدرات[۱۳۱]کتاب “هدف” که داستانی در مورد تولید بود را منتشر نمود. گلدرات یک رشته ۹تایی از قوانین را منتشر نمود که قوانین تولید بهینه او را خلاصه مینمود وتاکیدات گلدرات بر گلوگاهها[۱۳۲] نهایتاًً او را به تدوین نظریهاش در حل مسائل درون یک فرایندساختاریافتهکهآنراتئوریمحدودیت نامید هدایت نمود(حسنی،۱۳۹۱).
گلدرات وکوکس(۱۹۸۴) درکتاب خود(هدف) ۵گام زیررابرای TOCعنوان کردند:
-
- شناخت محدودیتهای سیستم.
-
- بهره برداری از محدودیتهای سیستم.
-
- تسریاثرتصمیمگیری به سایر منابع فاقد محدودیت.
-
- رفع محدودیتهای سیستم.
- اگر محدودیت در مرحله ۴ برداشته شد، به مرحله ۱ برگردید، اما اجازه سکون به واسطه ایجاد فشارهای اولیه به سیستم را ندهید (فرآیندبهبودمستمر) (سجادی، ۱۳۸۴، ص۲۴۵).
۲-۴-۹-ششسیگما
شش سیگما را میتوان به عنوان یک متدولوژی ویژه برای توسعه و به کارگیری رشد کیفی در فرایندهای (بحرانی) حیاتی سازمان از طریق سنجش دقیق و تشخیص تفاوت با ویژگیهای مورد نظر مشتری و تنظیم (اصلاح) آنها و یا ایجاد تمامی فرایندهای جدید برای نگهداری تفاوتها در سطحی قابل قبول تعریف کرد. به طور خاص ۶ سیگما تمرکز یک سازمان بر موارد زیرراجستجومی نماید:
۱- تعریف نیازمندیهای مشتری برکاربر
۲- هم راستا کردن فرآیندها در برآورده ساختن آن نیازها
۳- به کارگیری واحد متریک برای کمینه کردن اختلافات در فرآیندها
۴- فرآیندهای توسعهای سریع و دائمی
ششسیگما سطحی از تولید کیفی است که عموماً به عنوان متوسط محدودیتهای بالا و پایین ویژگیهای مورد نظر مشتری برای یک محصول یا عملیات تعریف شده است(حسنی،۱۳۹۱).
۲-۴-۱۰- هزینهیابی کیفیت(COQ)[133]
بر مبنای تئوریهای اقتصادی، در بلندمدت هیچ بنگاه اقتصادی دریک بازاررقابتی قادربه کسب سودمازادوبازده اضافی نسبت به سایررقیبان نیست. زیرا،شرایط رقابتی وظرفیت وجودسودوبازده اضافی مذبور باعث می شود شرکتها در بلندمدت تنها به بازدهی طبیعی دست یابند.بنابرین توسعه وگسترش مزیتهای رقابتی شرکتها درافزایش کیفیت کالا وخدمات خلاصه می شود.
تحقیقاتبسیاریتوسطدانشمندانیهمچونجوران[۱۳۴](۱۹۵۱)، فیگن بام[۱۳۵](۱۹۶۷)، گروسبی[۱۳۶](۱۹۸۴) در زمینه شناسایی هزینه های کیفیت وارائه مدل صورت گرفته است.حاصل تحقیقات داهلگارد[۱۳۷](۱۹۹۴) مدلی جدیدبرای برآوردهزینههای کیفیت کل واستفاده ازآن درمدیریت کیفیت راهبردی بود(سجادی، ۱۳۸۴، ص۲۰۱).
۲-۴-۱۱- برنامه ریزی منابع شرکت [۱۳۸](ERP)
بر طبق گفته ون وکومار[۱۳۹]سیستم برنامه ریزی منابع شرکت ERP متعهد می شود تا فرایند تجاری را درون شرکت و هم نواحی وظیفه ای در سازمان یکپارچه نماید .
سیستمهای اولیه ERP عمدتاًً شامل نرمافزارهای کنترل موجودی، به کارگیری موارد مورد نیاز و مدل برنامه ریزی تولید بودند.تکامل پیوسته سیستمهای ERP بعداً در طیف کاملی از فرایندهای تجاری از قبیل فروش، بازاریابی، خرید، انبارداری، حسابداری و برنامه ریزی نیروی انسانی، در گسترۀ داده های اطلاعاتی منسجم شرکت خلاصه شده است آخرین نسل از سیستم هایERP، از طریق تبدیل فرآیندهای درون سازمانی نظیر مدیریت روابط مشتری و فروشنده به خارج از مرزهای انسانی گسترش یافتند(حسنی، ۱۳۹۱، ص۷).
۲-۴-۱۲-حسابداری مدیریت ریسک
حسابداری مدیریت ریسک[۱۴۰] با ایجاد، انتشار و استفاده از اطلاعت حسابداری مرتبط باریسک در ارتباط است و مدیران درون سازمان راقادر میسازد تا قضاوت کنند و وضعیت ریسک یک سازمان را بر طبق اهداف آن شکل دهند.به عنوان بخش و تابعی از سیستم حسابداری مدیریت، حسابداری مدیریت ریسک دو هدف اصلی را دنبال میکند:
– تسهیل تصمیم گیری
– تأثیری بر تصمیم گیری یا مباشرت (حسنی،۱۳۹۱)
۲-۴-۱۳- ارزش افزودۀ اقتصادی[۱۴۱](EVA)
ارزش افزودۀ اقتصادی یک معیار سنجش جدید عملکرد است که مدعی است محرکهای مدیریت برای سهامداران را بهتر تنظیم می نماید.ارزش افزوده اقتصادیمیتواند به عنوان سود خالص عملیات بعد از مالیاتها[۱۴۲](NOPAT) هزینه پولی سرمایه را کاهش دهد(نمازی،۱۳۸۴، ص۲۰۹).
(EVA) مشابه با سود اضافی(RI) [۱۴۳] است،اگرچه بر اساس بعضی از تعاریف ممکن است تفاوتهای کمی بین (EVA) و (RI) وجود داشته باشد. از سوی دیگر واژهای قدیمی برای ارزش افزوده اقتصادی “جریان موجودی نقدی مازاد” میباشد. در تمامی سه مورد، هزینه پولی سرمایه به مقدار پولی که به هزینه متناسب (در صد هزینه سرمایه)ارجحیتدارداشارهمی کند. EVAیک نام تجاری ثبت شده بوسیلۀ توسعهدهندگان آن استرن استوارت و شرکای[۱۴۴]میباشد(حسنی، ۱۳۹۱).
۲-۶- تعریف عملکرد سازمانی